Strategisk skoleledelse

INTERVJU: TORMOD SMEDSTAD

Førsteamanuensis Jan Merok Paulsen arbeider med skoleledelse ved Oslo Met. Han står bak en rekke vitenskapelige publikasjoner og forskningsrapporter. Hans forskning omfatter ledelse fra skoleeiernivået, rektors ledelse og mellomledelse i skolen.

Nå har Merok Paulsen skrevet ei ny bok; Strategisk skoleledelse (Fagbokforlaget). Vi tok kontakt for å få vite mer om boka.

strat skole.png

KAN DU BESKRIVE KORT FORMÅLET MED DENNE BOKA?

Begrepet gatekeeper er i organisasjonslitteraturen ofte brukt for å analysere den viktige rollen som ledere har, i kraft av sin formelle myndighet, til å velge ut hvilke prosjekter organisasjonen skal satse på, sier førstelektor Jan Merok Paulsen i dette intervjuet.

Begrepet gatekeeper er i organisasjonslitteraturen ofte brukt for å analysere den viktige rollen som ledere har, i kraft av sin formelle myndighet, til å velge ut hvilke prosjekter organisasjonen skal satse på, sier førstelektor Jan Merok Paulsen i dette intervjuet.

– Formålet er å synliggjøre betydningen av å se ledelse i sammenheng fra skoleeiernivået og helt frem til kjernevirksomheten i skolen. Det er dette jeg metaforisk omtaler som skoleeierskapets verdikjede. Styrken i denne verdikjeden er lenkene som utgjøres av tillitsbasert partssamarbeid og relasjonsledelse fra systemnivået til førstelinjen. En verdikjede kan også forstås som en stafett, og som i stafettløp for øvrig er vekslingene kritiske.

Denne boken handler på mange måter om vekslingene i skoleledelse, og den er skrevet for systemledere på skoleeiernivået, rektorer, øvrige skoleledere og ikke minst mellomlederne i skolen.

HVA LEGGER DU I BEGREPET STRATEGISK LEDELSE?

– Jeg bruker det muligens forslitte begrepet strategi i en redefinert form i boka. Her er jeg inspirert av den danske statsviteren Kurt Klaudi Klausen, som i sin bok «Strategisk ledelse i det offentlige» redefinerer begrepet når det skal brukes i offentlig sektor. Mens konkurranse og beskyttelse av egen kjernekompetanse er viktig for bedrifter, er samarbeid på mange arenaer det sentrale i offentlig sektor. Kommunal og fylkeskommunalutdanning er komplekse politiske systemer, og samarbeid gjennom gode partsrelasjoner er, ifølge Klausen, en viktig forutsetning for å lykkes med skolesatsinger. Det innebærer også betydningen av at skoleeier bygger direkte relasjoner til interessenter og aktører i skolens omgivelser, slik som eksempelvis foreldregrupper, næringsliv, arbeidsliv, øvrige offentlige institusjoner og organisasjoner i det sivile samfunn.

SAMARBEID OG SAMMENHENG ER VIKTIGE BEGREPER FOR DEG?

– Bokens mantra er betydningen av samarbeid, gjensidig tillit og koherens fra skole eiernivået og frem til skolens kjernevirksomhet lokalt på den enkelte skole. Kjeden på bokens omslag symboliserer dette resonnementet billedlig. Følgelig behandler kapitlene i boken hvert av disse leddene. Dette er jo en visjon som det er lett å omfavne i teorien, men hvor vi finner stor variasjon i praksisbeskrivelser. Når vi, for eksempel i empiriske undersøkelser, spør rektorer om deres opplevelse av møteplassene hos, og samspillet med deres skoleeier, så varierer deres beskrivelse av kvaliteten på samarbeidet. Tilsvarende varierer rektorenes opplevde bidrag til læring og kunnskap om hvordan utfordringer i egen ledelse kan håndteres.

DET MÅ VÆRE EN BALANSE MELLOM KONTROLL OG TILLIT?

– Det er et sterkt behov for at skoleeier og dennes skoleledere bør etablere forståelse av og rammeverk for god skoleledelse. Med basis i norsk og internasjonal forskning presenterer flere kapitler i boken viktige praksisperspektiver for å lykkes med dette langsiktige arbeidet. I et slikt program er gjensidig tillit og psykologisk trygge soner helt sentralt tvers igjennom kjeden. Det betyr at skoleeiers ledere må mestre balansen mellom kontroll i styringslinjen og å skape psykologisk trygge soner basert på tillit. Samtidig som de må balansere eksterne krav i et politisk styrt skoleeiersystem. Psykologisk trygghet defineres i korte trekk som en felles overbevisning i gruppen om at den er en «risikofri sone», der medlemmene kan ta opp de mest kontroversielle, kritiske eller sårbare temaer uten å risikere personlige sanksjoner fra de andre medlemmene.

– Jeg kan også nevne Megan Tschannen-Moran og kolleger som snakker om nettverk av tillit. De har kartlagt hvordan nettverk av tillit i skoler predikerer bedre læring for elevene: Rektor ga tillit til lærerne, som igjen hadde tiltro til rektors motiver. Videre ble det bygd tillit mellom lærere og elever og mellom lærere og foresatte, og disse båndene forklarte vesentlig variasjon i elevenes læring. Med nettverk av tillit menes gjensidige tillitsrelasjoner mellom elever og lærere, mellom lærere og foreldre, mellom skoleledere og lærere og mellom skoleledere og administratorer på distriktsnivået.

Styrken i verdikjeden er lenkene som utgjøres av tillitsbasert partssamarbeid og relasjonsledelse fra systemnivået til førstelinjen.

Styrken i verdikjeden er lenkene som utgjøres av tillitsbasert partssamarbeid og relasjonsledelse fra systemnivået til førstelinjen.

DU SKRIVER AT SKOLESJEFEN MÅ VÆRE «GATEKEEPER». HVA MENER DU MED DET?

– En kommunal oppvekstsjef beskrev i et intervju at «en av mine viktigste funksjoner som leder for rektorene er å være gatekeeper for nye prosjekter, slik at skolenes prosesskapasitet ikke sprenges». Begrepet gatekeeper er i organisasjonslitteraturen ofte brukt for å analysere den viktige rollen som ledere har, i kraft av sin formelle myndighet, til å velge ut hvilke prosjekter organisasjonen skal satse på. Når man har gjort sine valg, så stenges døra for konkurrerende initiativ. På den måten skjermes profesjonsutøverne slik at de får konsentrere seg om valgte prioriteringer.

– I dette perspektivet understreker jeg også den viktige funksjonen som skoleeiere (og i neste omgang rektorer) har som gatekeepere. Dette er svært relevant med tanke på skolenes kapasitet til å håndtere utviklingsprosesser. Lærere, teamledere og skoleledere har begrenset kapasitet til å håndtere kompliserte utviklingsprosesser – ved siden av all kompleksitet som må håndteres i den daglige pedagogiske praksis. Det betyr i enkelhet at sprenges denne prosesskapasiteten, blir resultatet deretter mislykket. Dette hensynet neglisjeres og overses «over en lav sko». Skole-Norge oversvømmes av sentrale satsinger og reformer, sammen med desentrale kompetanse tilbud, og det er viktig at de sentrale lederne har «is i magen» til å selektere stramt hvilke frivillige satsinger en skal gå inn i. Ikke minst i tider med en omfattende læreplanfornyelse i alle fag. Her har formelle ledere på skoleeiernivået en viktig rolle og et betydelig ansvar.

DU HAR ET GRUPPEBASERT PERSPEKTIV PÅ SKOLELEDELSE?

– Denne bokens overbyggende perspektiv er et gruppeorientert syn på ledelse i skolen. Det meste av norsk og internasjonal litteratur om ledelse opererer med ledelse i individuelle termer, med fokus på lederens personlige kapasitet og handlingsrom, spenninger i organisasjonskontekst og utviklingsmuligheter som individuelle aktører.

– Jeg supplerer individperspektivet med en bred orientering mot ledelsesutvikling og profesjonsutvikling gjennom grupper, ledelse i grupper og ekstern ledelse av grupper. Dette perspektivet bryter med konvensjonell tenkning om skoleeierskap. Det konkretiseres gjennom at rektors profesjonelle skjønn er avgjørende for å håndtere alle eksterne endringssignaler som skolen må orientere seg i – i en kontekst med økt rettsliggjøring. Bokens perspektiv er at dette i liten grad kan løses som «heroiske solospill» av enkeltstående rektorer. Snarere argumenterer jeg i boken for en sterk gruppeorientering – som da vil se effektive, utviklingsfokuserte og lærende grupper som de viktigste byggeklossene i skolens organisasjon, og dermed også for et positivt skoleeierskap. En slik praktisk tilnærming til ledelse stiller også særegne krav til skole eier gjennom å utvikle gruppen av skoleledere som er tilkoblet skoleeiers representant mot lærende og utviklingsfokuserte team.


Denne saken har tidlige vært publisert i Skolelederen, nr 5 2019